Konflik apa yang membantu dalam pekerjaan dan bagaimana berdebat untuk kepentingan kasus?
Miscellanea / / November 25, 2021
Ketidaksepakatan dapat meningkatkan produktivitas.
Sengketa sering dipandang sebagai sesuatu yang tidak konstruktif dan berbahaya. Mungkin faktanya adalah bahwa mereka biasanya berarti pertengkaran dan pertikaian. Tetapi konflik juga bisa konstruktif, kata Adam Grant, seorang psikolog dan profesor di Wharton School of Business.
Dalam buku Pikirkan Lagi. Kekuatan pengetahuan tentang tidak tahu, ”ia menjelaskan mengapa ketidaksepakatan bukanlah ancaman, tetapi kesempatan untuk belajar. Dengan izin dari penerbit "MITOS", Lifehacker menerbitkan kutipan dari bab keempat. Ini berbicara tentang nilai debat yang bermakna.
Dua putra bungsu dalam keluarga besar uskup selalu melakukan segala sesuatu bersama-sama. Bersama-sama mereka mulai menerbitkan surat kabar dan merakit mesin cetak mereka sendiri. Kami membuka bengkel sepeda dan mulai memproduksi sepeda sendiri. Dan, setelah menginvestasikan bertahun-tahun dalam menyelesaikan tugas yang tampaknya mustahil, mereka menemukan pesawat terbang pertama.
Wilber dan Orville Wright menjadi tertarik pada David McCullough, The Wright Bersaudara (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur dan Orville Wright (New York: W. W Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (New York: Free Press, 2003); Petrus L Jakab dan Rick Young, eds., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur dan Orville: A Biography of the Wright Bersaudara (New York: Ballantine, 1988). mesin terbang ketika ayah saya membawa pulang sebuah helikopter mainan, tapi itu rusak. Dan kemudian mereka membuat sendiri. Kemudian kami beralih dari permainan bersama ke pekerjaan bersama, bersama-sama kami memikirkan kembali kemungkinan penerbangan. Tidak pernah ada persaingan di antara mereka, seperti halnya dengan saudara. Mereka bahkan "berpikir bersama," menurut Wilber. Dan meskipun proyek itu diluncurkan atas namanya, kepenulisan untuk semua penemuan dibagi dua. Ketika tiba saatnya untuk memutuskan siapa yang akan terbang ke Kitty Hawk, sebuah koin dilemparkan.
Pemikiran baru sering tumbuh dari koneksi lama. Komedian Tina Fey dan Amy Poehler sudah saling kenal sejak masa muda mereka - mereka segera menjadi temanJesse David Fox, "Sejarah Persahabatan Terbaik Tina Fey dan Amy Poehler," Vulture, 15 Desember 2015 di kelas improvisasi. Harmoni musik di The Beatles terbentuk lebih awal - di sekolah menengah. Beberapa menit setelah seorang teman memperkenalkan mereka satu sama lain, Paul McCartney sudah mengajarMichael Gallucci, "Hari John Lennon Bertemu Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6 Juli 2015 Lagu gitar John Lennon.
Perusahaan Es Krim Ben & Jerry DimulaiRosanna Greenstreet, "Bagaimana Kami Bertemu: Ben Cohen dan Jerry Greenfield", Independen, 28 Mei 1995 dari kenalan pendiri dalam pelajaran pendidikan jasmani di kelas tujuh. Tampaknya untuk tujuan bersama, hanya diperlukan pemahaman yang baik. Tetapi pada kenyataannya, semuanya, seperti biasa, jauh lebih rumit.
Salah satu pakar terkemuka di konflik - Psikolog organisasi dari Australia Karen Etty Jen. Dengan konflik, biasanya kami maksudkan Karin A. Jehn, "Pemeriksaan Multimethod Manfaat dan Kerugian Konflik Intragroup," Ilmu Administrasi Quarterly 40 (1995): 256-82. masalah hubungan - bentrokan emosional, penuh iritasi dan agresi timbal balik, dan bahkan kekasaran. Aku muak dan lelah denganmu. Saya akan mengatakan secara singkat, sehingga Anda sadar, Anda moncong babi bodoh. Anda hanya di toilet "Sibuk!" berteriak.
Etty juga menyoroti konflik tugas, yaitu benturan ide dan pendapat. Argumen seperti ini meletus ketika kita memutuskan yang mana calon ambil untuk bekerja, ke mana harus pergi untuk makan malam dan beri nama anak Gertrude atau Quasar. Pertanyaannya adalah apakah akibat dari tumbukan kedua jenis tersebut berbeda.
Belum lama ini, saya bertanya kepada peserta dari lebih dari seratus tim baru di Silicon Valley tentang hal ini, dan beberapa kali dalam enam bulan pertama kerja bersama mereka. Bahkan jika mereka terus-menerus mengutuk dan tidak setuju tentang apa pun, mereka memiliki pendapat yang sama tentang jenis konflik. Setelah menyelesaikan proyek, manajer mengevaluasi kinerja tim.
Tim dengan produktivitas rendah memulai dengan perselisihan antarpribadi daripada berdasarkan tugas. Karyawan segera terlibat dalam pertengkaran dan begitu asyik dengan permusuhan satu sama lain sehingga tidak pernah sampai pada diskusi yang berhubungan dengan pekerjaan. Dalam beberapa kasus, butuh waktu berbulan-bulan untuk membangun hubungan, dan ketika orang-orang akhirnya mulai membicarakan keputusan penting, sudah terlambat untuk mengubah arah.
Apa yang terjadi pada kelompok produktivitas tinggi? Seperti yang dapat Anda bayangkan, pada awalnya mereka memiliki sedikit konflik interpersonal, dan selama waktu kerja bersama, jumlah mereka tidak bertambah. Tetapi konflik tugas segera muncul - dan karyawan tidak ragu untuk menantang sudut pandang satu sama lain. Setelah sampai pada pendapat yang sama, mereka memilih arah dan bekerja. Jika situasi menjadi tegang lagi, itu dibicarakan lagi.
Total yang dibelanjakan Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer, dan Karen A. Jehn, "Paradoks Konflik Intragroup: Sebuah Meta-analisis," Jurnal Psikologi Terapan 97 (2012): 360-90. lebih dari seratus studi tentang jenis konflik yang melibatkan lebih dari delapan ribu tim. Sebuah meta-analisis dari studi ini telah menunjukkan bahwa konflik interpersonal mempengaruhi secara negatif produktivitas tenaga kerja, dan tugas tugas berguna, karena mengarah pada peningkatan kreativitas dan keputusan yang diinformasikan.
Misalnya, ada bukti bahwa konflik tugas ringan pada tahap awal membawa ide orisinal ke perusahaan teknologi China. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee, dan Crystal I. C. Farh, "Konflik Tugas dan Kreativitas: Sebuah Pertanyaan tentang Berapa Banyak dan Kapan," Jurnal Psikologi Terapan 95 (2010): 1173–80. , layanan pengiriman Belanda Karsten K. W De Dreu, "Ketika Terlalu Sedikit atau Terlalu Banyak Sakit: Bukti untuk Hubungan Curvilinear antara Konflik Tugas dan Inovasi dalam Tim," Jurnal Manajemen 32 (2006): 83-107. dan rumah sakit Amerika Robert S. Dooley dan Gerald E. Fryxell, “Mencapai Kualitas Keputusan dan Komitmen dari Perbedaan Pendapat: Efek Moderasi dari Loyalitas dan Kompetensi dalam Tim Pengambilan Keputusan Strategis, Jurnal Akademi Manajemen 42 (1999): 389–402. . Salah satu tim datang Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy, dan L. J. Bourgeois III, “Bagaimana Tim Manajemen Dapat Berjuang dengan Baik,” Harvard Business Review, Juli – Agustus 1997, 77–85. sampai pada kesimpulan bahwa "tidak adanya konflik bukanlah harmoni, tetapi ketidakpedulian."
Konflik antarpribadi, antara lain, bersifat destruktif karena mengganggu pemikiran ulang. Dalam bentrokan emosional dengan transisi ke kepribadian, orang cenderung dengan penuh semangat mengkhotbahkan ide-ide mereka, dengan kejam menuduh lawan dan menolak segala sesuatu yang tidak sesuai dengan gambaran dunia mereka.
Konflik tugas bersifat konstruktif asalkan perbedaan pendapat yang mencegah Anda memasuki siklus arogansi dan membantu Anda tetap rendah hati, ragu, dan tertarik pada sesuatu yang baru. Ini mengarah pada pemikiran ulang dan membawa Anda lebih dekat ke kebenaran tanpa merusak hubungan.
Kemampuan untuk menangani konflik konstruktif adalah keterampilan penting yang tidak pernah dipelajari banyak orang.
Masalah dimulai pada usia dini: agar tidak melukai anak, orang tua menyelesaikan masalah di balik pintu tertutup. Tetapi penelitian telah menunjukkan bahwa frekuensi pertengkaran antara orang dewasa tidak mempengaruhi perkembangan akademik, sosial dan emosional anak-anak.
Yang penting adalah seberapa hormat seorang ibu dan ayah berperilaku pada saat konflik, bukan seberapa sering mereka berselisih. Anak-anak yang orang tuanya mendiskusikan isu-isu kontroversial secara konstruktif merasa lebih tenang di sekolah dasar, dan di tahun-tahun berikutnya menunjukkan Kathleen McCoy, E. Mark Cummings, dan Patrick T. Davies, "Konflik Perkawinan Konstruktif dan Destruktif, Keamanan Emosional dan Perilaku Prososial Anak," Jurnal Psikologi Anak dan Psikiatri 50 (2009): 270-79. keinginan untuk membantu dan kasih sayang terhadap teman sekelas.
Argumen yang konstruktif bukan hanya tanda beradab. Dia berkembang kreatif pembuluh darah. Sebuah studi klasik menemukan bahwa arsitek paling kreatif, dibandingkan dengan teman sekelas mereka yang paham teknologi tetapi kurang akal, memiliki keluarga. Donald W. Mackinnon, "Kepribadian dan Realisasi Potensi Kreatif," Psikolog Amerika 20 (1965): 273–81. lebih banyak gesekan.
Mereka biasanya tumbuh Paula Olszewski, Marilynn Kulieke, dan Thomas Buescher, “Pengaruh Lingkungan Keluarga pada Pengembangan Bakat: Tinjauan Literatur, Jurnal Pendidikan Anak Berbakat 11 (1987): 6–28. dalam kondisi "tegang tapi dapat diandalkan", seperti yang dijelaskan Robert S. Albert, ed., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). psikolog mereka Robert Albert: "Rumah-rumah perwakilan masa depan dari profesi kreatif tidak memiliki kedamaian dan harmoni, tetapi pada dasarnya" ular berbisa "." Orang tua mereka tidak rentan terhadap kekerasan fisik dan pelecehan, tetapi sering berdebat. Mereka tidak memberi tahu anak-anak bahwa mereka harus “dilihat tetapi tidak didengar”, tetapi sebaliknya, mereka mendorong kemampuan untuk membela diri. Anak-anak belajar untuk berbicara dan menerima keberatan. Beginilah cara Wilber dan Orville Wright berinteraksi.
Dengan mengatakan bahwa mereka berpikir bersama, saudara-saudara berarti bahwa mereka sedang berdiskusi. Meskipun ayah mereka melayani sebagai uskup di gereja lokal, buku-buku ateis ada di perpustakaan rumah, dan membaca serta berdiskusi sangat dianjurkan. Saudara-saudara mengembangkan keberanian untuk membela ide-ide mereka sendiri dan kemampuan untuk gagal sengketatanpa menyimpang dari posisinya.
Memecahkan masalah umum, saudara-saudara berdebat tidak selama berjam-jam, tetapi selama berminggu-minggu dan berbulan-bulan.
Perselisihan yang tak henti-hentinya tidak berbahaya — saudara-saudara menyukainya karena itu memacu pemikiran mereka. "Aku suka mengobrol dengan Orv," aku Wilber. Argumen yang paling bersemangat dan panjang membuat mereka memikirkan kembali asumsi kunci yang mencegah manusia untuk membubung di langit.
Nasib orang suci
Sejauh yang saya ingat, saya selalu mencoba menghaluskan tepi yang kasar. Mungkin karena di sekolah menengah saya dikeluarkan dari perusahaan yang ramah, atau mungkin karena turun temurun atau dimulai setelahnya perceraian orang tua. Bagaimanapun, psikolog untuk sifat karakter ini, yang paling umum di dunia, memiliki Laura A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack, dan Haylie L. Gomez, "The Psychology of Nice People", Kompas Psikologi Sosial dan Kepribadian 4 (2010): 104; Robert R. McCrae dan Antonio Terraciano, "Karakter dan Kepribadian Nasional," Arah Saat Ini dalam Ilmu Psikologi 15 (2006): 156–61. nama - kepatuhan. Orang yang suka berkompromi itu ramah, bersahabat, sopan - di Kanada Menganalisis lebih dari 40 juta tweet, yang paling umum di posting Amerika kata-katanya kasar (sh * t, b * tch, benci dan sial), dan orang Kanada memiliki "terima kasih", "sangat baik", "baik" dan "Tentu". Untuk lebih jelasnya lihat Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke, dan Victor Kuperman, “Stereotip Karakter Nasional Mencerminkan Penggunaan Bahasa: Studi Tweet Kanada dan Amerika,” PLoS ONE 13 (2018): e0206188. semua orang seperti itu.
Saya mencoba menghindari perselisihan sekecil apa pun. Ketika di dalam taksi dingin karena AC dihidupkan, saya tidak bisa meminta sopir untuk mematikannya dan diam membeku sampai saya mulai menggertakkan gigi. Ketika mereka menginjak kaki saya, saya biasanya dengan mudah meminta maaf atas fakta bahwa dia berada di jalan yang salah. Dalam komentar siswa tentang saya, ungkapan "terlalu toleran terhadap komentar bodoh" paling sering disebutkan.
Pihak yang berselisih sering kali kritis, tidak percaya, dan mengajukan pertanyaan yang tidak nyaman, dan lebih cenderung menjadi Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt, dan Gerard Kruisman, "Karakteristik Kepribadian Insinyur", Jurnal Pendidikan Teknik Eropa 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, "Lima Besar di antara Mahasiswa Pria dan Wanita dari Fakultas yang Berbeda," Perbedaan Kepribadian dan Individu 38 (2005): 1495-503. insinyur dan pengacara. Konflik tidak hanya mengganggu mereka, mereka tampaknya menarik energi darinya. Pendebat yang lazim lebih suka Stéphane Côté dan D. S. Moskowitz, “Tentang Kovariasi Dinamis antara Perilaku Interpersonal dan Pengaruhnya: Prediksi dari Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. debat obrolan. Karena alasan ini, mereka sangat terkenal: mereka dianggap cerewet yang menentang ide apa pun, dan Dementor yang menyedot kegembiraan dari pertemuan apa pun. Tapi, mempelajari tim Pixar, saya datang Wawancara pribadi dengan Brad Bird, 8 November 2018, dan 28 April 2020; Nicole Grindle, 19 Oktober 2018, dan 17 Maret 2020; dan John Walker, 21 November 2018, dan 24 Maret 2020; "The Creative Power of Misfits", WorkLife dengan Adam Grant, 5 Maret 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton, dan Allen P. Webb, “Pelajaran Inovasi dari Pixar: Wawancara dengan Sutradara Peraih Oscar Brad Bird,” McKinsey Quarterly, 1 April 2008; Pembuatan "The Incredibles" disutradarai oleh Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird di Keluarga, Blu-Ray Extras, dan Lainnya," Den of Geek, 24 Oktober 2018. ke kesimpulan yang sama sekali berlawanan.
Pada tahun 2000, Pixar berada di puncaknya. Dengan bantuan komputer, karyawan menata ulang animasi dalam Toy Story blockbuster pertama mereka dan menghasilkan dua hits baru. Namun, para pendiri studio tidak akan berpuas diri. Ke kesuksesan tidak menjadi rutinitas, mereka mengundang sutradara Brad Bird.
Dia baru saja merilis debutnya yang diakui secara kritis di box office, dan dia sangat ingin menangani sesuatu yang besar dan berani. Ketika Bird memaparkan konsepnya, CTO Pixar menolak proposalnya, dengan mengatakan akan membutuhkan satu dekade dan $ 500 juta untuk menyelesaikannya.
Brad tidak akan menyerah. Dia mengumpulkan para pemberontak studio, yang dianggap tidak puas dengan semua orang dan segalanya, para pendebat abadi. Beberapa menyebut mereka "domba hitam", dan seseorang - "bajak laut." Brad memperingatkan mereka bahwa tidak ada yang percaya pada proyek tersebut. Empat tahun kemudian, timnya tidak hanya merilis film Pixar yang paling sulit, tetapi juga mengurangi biaya produksi per menit. The Incredibles menghasilkan pendapatan $631 juta dari pemutaran internasional dan memenangkan Oscar untuk Fitur Animasi Terbaik.
Perhatikan apa yang tidak dilakukan Brad. Dia tidak mencari kepatuhan. Ya, mereka adalah kelompok pendukung yang hebat, mereka akan selalu memuji dan menyemangati Anda. Namun, untuk memikirkan kembali, dibutuhkan orang yang sama sekali berbeda yang tidak akan menerima begitu saja, menunjukkan titik-titik buta dan membantu memperbaiki kekurangan. Mereka akan memulai siklus pemikiran ulang, memaksa orang lain untuk rendah hati, meragukan pendapat mereka, dan mencari informasi baru.
Kandidat yang ideal adalah pendebat karena mereka tidak takut mengkritik cara dan paksaan konvensional Jefri A. LePine dan Linn Van Dyne, “Suara dan Perilaku Kooperatif sebagai Bentuk Kontras Kinerja Kontekstual: Bukti Hubungan Diferensial dengan Karakteristik Kepribadian Lima Besar dan Kemampuan Kognitif", Jurnal Psikologi Terapan 86 (2001): 326–36. melebih-lebihkan kita semua. Orang-orang seperti itu lebih cenderung berbicara menentang - terutama jika pemimpinnya tidak mendengarkan mereka. Samuel T. Hunter dan Lily Cushenbery, “Apakah Menjadi Brengsek Diperlukan untuk Orisinalitas? Meneliti Peran Disagreeableness dalam Berbagi dan Pemanfaatan Ide Asli, Jurnal Bisnis dan Psikologi 30 (2015): 621–39. - dan masuk Leslie A. DeChurch dan Michelle A. Marks, “Memaksimalkan Manfaat Konflik Tugas: Peran Manajemen Konflik,” Jurnal Internasional Manajemen Konflik 12 (2001): 4-22. menjadi konflik tugas. Mereka, seperti Dr. House dari serial dengan nama yang sama dan pemimpin redaksi Miranda Priestley dari The Devil Wears Prada, membuat pernyataan yang tidak menyenangkan tetapi mendalam yang tidak ingin kita dengar tetapi perlu kita dengar.
Sulit untuk bergaul dengan pihak yang berselisih, tetapi mungkin - dalam kondisi tertentu.
Menurut penelitian di perusahaan minyak dan teknologi, ketidakpuasan berkontribusi pada Jing Zhou dan Jennifer M. George, “Ketika Ketidakpuasan Pekerjaan Mengarah pada Kreativitas: Mendorong Ekspresi Suara,” Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. kreativitas hanya jika karyawan puas dengan pekerjaan mereka dan merasa didukung, dan ketidakkonsistenan dengan budaya perusahaan lebih mungkin terjadi Amir Goldberg dkk., “Menyesuaikan atau Menonjol? Pengorbanan dari Keterikatan Struktural dan Budaya, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. diuntungkan jika operatornya memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja.
Pixar memiliki pengalaman bekerja dengan orang-orang berbakat yang luar biasa sebelum Byrd. Tapi film-film sebelumnya tentang mainan, serangga, dan monster sederhana dalam hal animasi. Tetapi seluruh film dengan seorang pria superhero melebihi kemampuan animasi komputer pada saat itu, jadi ide Brad awalnya ditolak. Jadi dia menemukan Joeri Hofmans dan Timothy A. Hakim, “Mempekerjakan untuk Kesesuaian Budaya Tidak Harus Merusak Keragaman,” Harvard Business Review, 18 September 201 masyarakat mereka pendebat untuk konflik tugas dan memikirkan kembali.
Dia mengumpulkan orang-orang yang berpikiran sama di aula dan mengatakan bahwa, tidak seperti beberapa birokrat dan formalis, dia percaya pada mereka. Setelah itu, dia berusaha keras untuk mendapatkan ide dari mereka. “Saya ingin bekerja dengan yang tidak puas, karena mereka tahu yang terbaik, mereka hanya belum menemukan jalan mereka,” kenang Brad. - Seperti mobil yang tidak ikut balapan, yang rodanya berputar diam di garasi. Buka garasi ini dan mereka akan membuatmu terburu-buru, jauh sekali."
Bajak Laut dari Pixar tidak berkecil hati dan menemukan alternatif anggaran untuk metode dan solusi mahal untuk masalah yang sulit. Ketika tiba saatnya untuk menggambar Incredibles, mereka tidak meneliti sendi otot yang kompleks secara anatomis, tetapi muncul dengan ide untuk menggabungkan oval yang meniru bentuk tubuh.
Saya bertanya kepada Brad bagaimana dia bisa melihat potensi seperti itu pada orang-orang ini, dan dia menjawab bahwa dia adalah salah satu dari mereka. Sebagai seorang anak, makan bersama teman-teman, dia terkejut dengan orang yang dibesarkan dengan baik percakapan sekitar satu hari di sekolah.
Keluarga Byrd menjadi bersemangat di meja, berdebat dan berbicara secara terbuka. Brad berpikir itu membuat stres, tetapi menarik, dan ini adalah bagaimana dia berperilaku di studio Disney, tempat dia memulai karirnya. Sejak usia dini, ia belajar dengan ahli animasi lama, yang mengutamakan kualitas di atas segalanya, dan kesal karena generasi yang menggantikan mereka tidak memenuhi standar lama. Dalam beberapa bulan kerja, Brad mengkritik manajemen karena kurangnya orisinalitas dan menurunkan standar kualitas. Dia disarankan untuk tetap diam dan memikirkan urusannya sendiri. Dia tidak patuh dan dipecat.
Saya telah melihat banyak pemimpin yang telah dipagari dari konflik tugas. Setelah mendapatkan kekuasaan, mereka membungkam para pembuat onar dan mendengarkan para penjilat. Mereka mempolitisasi, mengelilingi diri mereka dengan hal-hal yang menyenangkan dan jatuh di bawah pengaruh penyanjung yang berlidah manis. Studi menunjukkan bahwa ketika sebuah perusahaan berkinerja buruk, itu menyanjung dan menyesuaikan diri. pemimpin jatuh ke dalam kesombongan. Mereka berpegang teguh pada rencana strategis saat ini dan tidak ingin mengubah apa pun, mengikuti garis lurus menuju kegagalan.
Dari mereka yang mengkritik pandangan kita tentang sesuatu, kita belajar Sun Hyun Park, James D. Westphal, dan Ithai Stern, "Set Up for a Fall: The Insidious Effects of Sanjungan dan Kesesuaian Opini terhadap Pemimpin Perusahaan," Ilmu Administrasi Quarterly 56 (2011): 257-302. lebih dari bernyanyi bersama. Pemimpin yang kuat mendengarkan kritik dan tumbuh lebih kuat. Yang lemah mengusir kritikus dan menjadi lebih lemah. Ini bukan hanya orang-orang yang berkuasa. Secara teori, kami setuju dengan prinsip ini, tetapi dalam praktiknya kami meremehkan pihak yang berselisih.
Dalam satu percobaan, ketika seorang mitra banyak mengkritik peserta, dia memintanya untuk menggantikannya. Di perusahaan yang berbeda, ketika seorang karyawan menerima Francesca Gino, "Penelitian: Kami Menjatuhkan Orang yang Memberi Kami Umpan Balik Kritis", Harvard Business Review, 16 September 2016 ulasan yang tidak menarik dari rekan kerja, kemudian menghindarinya atau benar-benar menghentikan semua komunikasi, dan selama tahun berikutnya, produktivitasnya semakin menurun.
Beberapa organisasi menyadari hal ini dan menciptakan budaya kontroversi. Dari waktu ke waktu, Pentagon dan Gedung Putih terusWilliam Safire, "Tentang Bahasa: Papan Pembunuhan di Skunk Works", New York Times, 11 Oktober 1987 pertemuan dengan nama yang tepat "regu tembak", di mana komisi yang tidak cenderung sopan menyebarkan rencana dan kandidat ke berkeping-keping.
Perusahaan X - "pabrik teknologi pengganggu" Google - memilikiDerek Thompson, "Google X dan Ilmu Kreativitas Radikal", The Atlantic, November 2011 tim penilai cepat yang memberikan saran untuk memikirkan kembali: setiap peserta secara mandiri mempertimbangkan ide dan melewatkan hanya yang paling inovatif, tetapi pada saat yang sama layak.
Di bidang sains, tugas-tugas ini dilakukan oleh peer review: artikel anonim ditinjau oleh para ahli independen. Saya tidak akan pernah melupakan penolakan itu, yang penulisnya menyarankan saya untuk membaca artikel oleh Adam Grant. Paman Adam Grant adalah aku.
Saat saya menulis buku ini, saya mengumpulkan komunitas pendebat saya dan meminta mereka untuk mengkritik setiap halaman. Saya sampai pada kesimpulan bahwa nilai dan kepribadian itu penting, jadi saya mencari orang yang cenderung memberi daripada menerima. Kritikus terbaik datang dari pendebat yang dermawan: mereka berusaha Persepsi kritik sangat tergantung pada orang yang mengkritik seperti pada konten. Dalam satu percobaan, peserta 40% lebih baik dalam menanggapi kritik dengan komentar, "Saya hanya mengatakan ini karena saya pikir Anda mampu lebih." Menerima kenyataan pahit ternyata sangat mudah ketika pembicara percaya pada Anda dan berharap Anda sukses. Untuk lebih jelasnya lihat David Yeager et al., “Mematahkan Siklus Ketidakpercayaan: Intervensi Bijaksana untuk Memberikan Umpan Balik Kritis di Kesenjangan Rasial,” Jurnal Psikologi Eksperimental: Umum 143 (2014): 804-24. untuk meningkatkan hasil, dan bukan untuk menghibur harga diri Anda. Mereka "mengomel" bukan karena rasa tidak aman, tetapi karena mereka peduli. Mereka tegas tapi adil.
Ernest Hemingway dikatakan Pendamping Cambridge untuk Hemingway, ed. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Hadiah terbesar dari seorang penulis yang baik adalah detektor peretasan yang tahan goncangan." Bagi saya, detektor seperti itu adalah tim kritikus. Ternyata semacam klub pertarungan dengan tanda plus. Aturan utamanya adalah: tidak sopan menghindari kontroversi.
Keheningan mengurangi nilai opini dan kemampuan melakukan polemik beradab.
Brad Bird juga dipandu oleh prinsip ini. Bentrokannya dengan produser John Walker sangat legendaris. Saat mengerjakan The Incredibles, mereka memperebutkan setiap detail penampilan, hingga gaya rambut: seberapa tinggi seharusnya tambalan botak Mr. Exceptional dan berapa panjang rambut putrinya.
Suatu hari Brad ingin bayinya mencair menjadi jelly, tetapi John dengan tegas menolaknya. Terlalu sulit untuk menggambar dan mereka sudah terlambat dari jadwal. "Saya mencoba untuk membimbing Anda menuju penyelesaian," kata John, tertawa. - Memimpin di atas garis finish. Sambil mengepalkan tinjunya, Brad membalas: "Ya, sejak awal, saya membawa kita ke garis finis."
Pada akhirnya, Walker bersikeras sendiri. "Saya suka bekerja dengan John, dia mengatakan semua hal buruk di depan saya," kata Brad. - Ada baiknya kita memiliki pendapat yang berbeda. Ada baiknya kita berdebat. Ini bagus untuk hasilnya."
Kontroversi tersebut membantu Brad memenangkan dua Oscar, mengajarinya banyak hal, dan menjadikannya pemimpin yang lebih baik. Adapun John, dia tidak melarang bayi seperti jeli, tetapi hanya menyarankan agar Brad menunda ide itu untuk sementara waktu. Memang, ketika sekuelnya keluar empat belas tahun kemudian, bayi itu berubah menjadi jeli saat berkelahi dengan rakun. Sebagai lelucon anak-anak saya, ini adalah adegan terberat.
Melihat kenyataan tanpa prasangka dan siap untuk mengubah pandangan Anda adalah keterampilan berharga yang akan berguna tidak hanya di sekolah, tetapi juga di tempat kerja. Adam Grant akan menunjukkan kepada Anda bagaimana Anda dapat memikirkan kembali keputusan Anda dan menilai realitas secara kritis.
Untuk membeli bukuBaca juga🧐
- Mengapa beberapa orang sangat menyukai konflik
- Cara mendapatkan apa yang Anda inginkan tanpa manipulasi dan paksaan
- Bagaimana tetap tenang dalam konflik apa pun
Black Friday: Apa yang perlu Anda ketahui tentang obral di AliExpress dan toko lainnya