“Saya bahkan tidak bisa minum kopi sekarang!”: apa yang harus dilakukan jika bos mencoba mengendalikan setiap langkah Anda
Miscellanea / / April 06, 2023
Seorang profesor psikologi memberi tahu cara bekerja dengan kolega yang menyebalkan dan tidak menderita.
Rumah penerbitan MIF menerbitkan buku "Toxic Colleagues" oleh profesor psikologi Tessa West. Panduan ini berbicara tentang tujuh tipe karyawan paling umum yang paling sering Anda temui di tempat kerja. Kami menerbitkan kutipan dari bab kelima tentang micromanager dan cara berinteraksi dengan mereka.
“Minggu lalu saya berhasil masuk ke toilet dua kali tanpa dicegat oleh Karen. Tidak melewatkan satu pun minggu lalu. Aku bahkan tidak bisa minum kopi sekarang! Apa menurutmu ini normal?"
Teman saya Matt memiliki masalah serius. Beberapa bulan lalu, dia dipindahkan ke lokasi lain, beberapa meter dari kantor bosnya, bernama Karen. Mereka biasa duduk di lantai yang berbeda dan Karen menarik-narik Matt melalui email. Sekarang dia melakukannya secara langsung - dari dekat!
Ini sama sekali tidak mengejutkan saya. Jika psikologi sosial mengajarkan kita sesuatu, jarak itu penting.
Kami lebih memperhatikan orang yang bekerja 5 meter secara horizontal dari kami daripada mereka yang bekerja 5 meter secara vertikal - di atas atau di bawah.
Bahkan micromanager terlalu malas untuk berlari naik turun tangga.
Karen adalah micromanager klasik. Dia berusaha untuk mengontrol setiap gerakan Matt, mulai dari ide yang dia kemukakan di rapat editorial hingga cara dia menandatangani email. Dia memiliki seluruh daftar niggles favorit, dimulai dengan kapan tepatnya dia akan berpaling padanya. (khusus pada jam-jam tertentu), dan diakhiri dengan font apa yang harus dia ketik teks. Dia tidak sabar, tidak toleran, dan terobsesi dengan detail daripada melihat gambaran besarnya. Jika pada pertemuan itu dia mengatakan sesuatu yang salah - dia salah bicara atau hal kecil lainnya - dia menulis surat yang panjang. Matt adalah seorang jurnalis dan menghabiskan lebih banyak waktu di tempat kerja daripada siapa pun yang saya kenal, tetapi menurut saya dia kebanyakan sibuk dengan hal-hal kecil dan keributan. Setiap orang yang datang ke kantor redaksi bersamanya pada saat yang sama telah pindah ke suatu tempat, tetapi bukan Matt - pertanyaan tentang promosinya tidak pernah diajukan. Ironisnya, manajer mikro bekerja paling keras tetapi mencapai paling sedikit. Hal yang sama dapat dikatakan tentang orang-orang yang mereka pimpin.
“Bagaimana rasanya ketika Karen selalu membayang di belakangmu?” Aku bertanya.
“Bekerja dengan Karen seperti bekerja di kamar dengan balita yang hampir tidak bisa berjalan,” kata Matt. - Baru saja berakselerasi, dan dia menarikmu. Begitu juga Karen. “Apakah kamu sudah melakukan apa yang aku minta tujuh menit yang lalu? Bagaimana dengan yang kukirimkan padamu sekitar tiga menit yang lalu?” Dari kedutan tak berujung ini, kepalamu berputar, kamu tidak bisa melakukan apa-apa lagi. ”
Karen seperti alarm rusak yang disetel sangat tinggi sehingga Anda tidak dapat menjangkaunya. Oke, Anda pikir, entah bagaimana saya akan terbiasa dengan bunyi bip tanpa akhir ini. Tapi Anda tidak bisa terbiasa dengannya.
Ketika Anda tidak dapat melihat hutan untuk pepohonan
Dari semua karyawan yang beracun, manajer mikro adalah tipe yang paling umum. Sekitar 79% dari semua karyawan telah menjadi korban di beberapa titik dalam karir mereka, dan 69% dari korban tersebut, manajemen mikro menjadi sebuah kesempatan untuk pemecatan. Di antara bos, 89% percaya bahwa orang berganti pekerjaan karena mereka ingin mendapat lebih banyak, tetapi hanya 12% yang benar-benar berhenti karena uang. Massal daun-daun karena ketidakpuasan dengan manajemen.
Sayangnya, sebagian besar dari kita tidak pernah mencoba menantang micromanager, meskipun kita serius untuk berhenti.
Micromanager tempat saya bekerja dalam banyak hal mirip dengan Karen: mereka tidak dihitung sebagai dengan ruang pribadi saya, atau dengan waktu saya, tidak dapat diprediksi, dan harapan mereka tidak realistis. Dan meskipun saya tidak dapat sepenuhnya menghindari kontak dengan mereka, saya tetap berusaha untuk menutup pintu kantor saya, dan seterusnya tempat kerja Saya berjalan memutar, hanya untuk menghindari pertemuan dengan karakter seperti itu. Saya memiliki memori audio yang bagus, jadi saya bisa membedakan langkah kaki di lorong dan bersembunyi.
Dan ketika saya sendiri menjadi seorang pemimpin dan mendapat kesempatan untuk melihat situasi dari pandangan mata burung, apa yang saya lihat sangat mengejutkan saya: manajer mikro seperti gunung es. Bagian permukaan - bos, kelebihan beban kerja, bagian bawah air - bos lalai. manajemen mikro mempengaruhi pada keberadaan Anda sehari-hari, dan sebagai tambahan, pengabaian tugas dasar memengaruhi seluruh karier Anda. Waktu tidak terbatas, dan dengan menghabiskannya untuk manajemen mikro, bos seperti itu mengabaikan hal-hal penting - mengajari karyawan cara berkomunikasi, merencanakan masa depan, dan membuat keputusan yang cepat namun akurat.
Ambil contoh, Matt, yang masih belum bisa menembus ke puncak. Dalam dunia jurnalisme, terus berputar dan dia tidak mampu membeli bos yang paling peduli dengan ukuran jenis dan penunjukan paragraf. Karen tidak hanya tidak memperhatikan hutan di balik pepohonan, dia memperlakukan setiap pohon seperti bonsai, memangkas ranting yang menonjol dengan gunting kuku.
Matt memahami ini dengan sempurna. Jika dia tetap di bawah komando Karen, dia ditakdirkan untuk sisa hari-harinya untuk menulis catatan tentang pahlawan yang menebang pohon. kucing.
Minggu berikutnya saya menelepon Matt dan rekannya Khalil untuk minum.
"Sesuatu yang aneh terjadi," kata Matt. Karen telah menghilang. Entah dia menarik saya sepuluh kali sehari, atau tiba-tiba dia tidak muncul selama dua minggu. ” Itu mengingatkan Matt pada kencan online: dia bisa mengetahui dengan tepat apakah dia menyukainya atau tidak dengan seberapa cepat iklannya dijawab (baik setelah setengah menit atau tidak sama sekali).
“Betapa menyenangkannya berubah menjadi hantu! Kata Khalil tanpa sedikit pun ironi. “Mereka meninggalkanmu sendirian karena selama dua minggu Karen terjebak di kantorku, mengunyah keripik favoritnya dan melihat ke belakang!”
Kebanyakan micromanager bukan multi-stasioner - mereka tidak dapat menyiksa beberapa orang sekaligus, jadi mereka mengatur rotasi korban. Entah mereka menyerbu Anda dengan kecepatan penuh, atau mereka terbawa ke suatu tempat yang jauh, ke tempat yang tidak dapat dijangkau. Biasanya, tempat ini adalah kantor rekan Anda.
Perilaku yang harus diperhatikan
Saat menugaskan pekerjaan penting, mereka tidak pernah memberikan waktu yang masuk akal untuk itu. Semuanya mendesak, semuanya harus siap detik ini juga. Proyek besar (seperti revisi detail proposal dan anggaran) dan proyek kecil (seperti perubahan warna pada pesta perpisahan bos) sama pentingnya bagi mereka.
Segera setelah Anda beradaptasi dengan kehidupan di bawah bom, mereka menghilang entah kemana.
Micromanagers tidak memiliki kekuatan yang cukup untuk menarik banyak orang sekaligus, jadi mereka beralih dari satu korban ke korban lainnya.
Bersiaplah untuk ratusan email dan pesan hari ini dan tidak ada email atau pesan besok. Tetapi tidak ada yang baik tentang penghilangan juga: selama periode ini, pertanyaan yang tidak dapat Anda lanjutkan tanpanya dibiarkan tidak terjawab.
Jika pekerjaan penting jatuh ke tangan Anda - meskipun kecil, tetapi merupakan bagian penting dari proyek besar - Anda tidak akan pernah mengetahuinya. Micromanagers tidak mampu melukis gambaran besar. Anda telah mengerjakan bagian tertentu selama beberapa minggu anggarantetapi tidak tahu ke mana uang itu akan pergi? Apakah Anda ditugasi membuat sepuluh slide untuk presentasi yang sepertinya akan memiliki ratusan? Pada prinsipnya, ini normal, tetapi bekerja di bawah bimbingan seorang manajer mikro, tidak mungkin untuk mengetahui mengapa Anda melakukan semua ini.
Mengapa mereka melakukan ini?
Alasan pengelolaan mikro sangat beragam seperti para manajer itu sendiri, tetapi ada beberapa kesamaan yang akan membantu Anda menghadapinya.
Terlalu banyak tingkat pelaporan
Pengambilan keputusan yang cepat dan berkualitas tinggi lebih khas untuk organisasi di mana hanya ada sedikit tingkat akuntabilitas - yaitu, di mana karyawan hanya perlu melalui satu orang, dan tidak melalui dua atau tiga orang, untuk mendapatkan persetujuan. Jika ada banyak level, maka manajer tidak ada hubungannya, jadi mereka terburu-buru ke manajemen mikro. Terutama jika micromanager adalah orang yang teliti (atau terobsesi dengan kendali): baginya, pekerjaan seperti itu lebih baik daripada tidak sama sekali.
Saya pernah bekerja di sebuah kedai kopi di mana ada tiga manajer: pengawas shift (yang membuat jadwal mingguan), asisten manajer (yang mengawasi jadwal mingguan) dan seorang manajer senior (yang mengawasi bagaimana asisten mengawasi jadwal mingguan). seni grafis). Di kedai kopi kecil ini, tidak ada kebutuhan khusus untuk mengontrol. Akibatnya, jika saya harus berganti shift dengan seseorang, saya harus mendapatkan persetujuan dari tiga orang yang sama sekali tidak sarat dengan pekerjaan. Itu benar-benar mimpi buruk.
Mereka yakin bahwa semakin Anda mengontrol, semakin baik hasilnya.
Keyakinan yang salah bahwa kontrol yang lebih dekat mengarah pada kualitas yang lebih baik adalah hal yang umum bagi banyak orang. Jika Anda bergantung pada seseorang, Anda memaksanya untuk bekerja lebih keras atau lebih baik. Inilah yang dilakukan manajer di lini perakitan.
Micromanagers adalah pendukung kuat dari teori ini, yang mana para ilmuwan ditelepon percaya pada efek pengawasan. Jeffrey Pfeffer dari Stanford University School of Business memiliki penilaian yang sangat baik percobaanmenggambarkan kepercayaan ini. Peserta yang bertindak sebagai manajer pemasaran menilai kualitas iklan jam tangan yang dibuat oleh orang luar. Satu kelompok peserta hanya melihat produk jadi, kelompok kedua menonton karya tersebut, tetapi tidak dapat melihatnya. pengaruh, dan yang ketiga memberi nasihat, yang menurut anggotanya digunakan untuk membuat versi final iklan. Dan tahukah Anda apa yang paling menarik? Semua orang diperlihatkan iklan yang sama. Satu-satunya perbedaan antara ketiga kelompok tersebut adalah pendapat mereka tentang seberapa aktif mereka berpartisipasi dalam pembuatannya.
Apa yang ditemukan para peneliti? Peserta kelompok ketiga memiliki pendapat yang lebih tinggi tentang produk akhir daripada peserta kelompok pertama dan kedua. Mereka yakin bahwa iklan itu sangat bagus karena mereka ikut andil dalam pembuatannya.
Masalah dengan micromanagers adalah mereka menerapkan logika ini untuk semuanya. Setiap produk - bahkan yang terkecil dan paling tidak penting - di bawah pengawasan ketat mereka pasti akan menjadi lebih baik.
Mereka tidak siap untuk peran mereka
Kebanyakan eksekutif menjadi seperti karena mereka menunjukkan diri mereka dengan baik di tempat yang sama, dan sama sekali bukan karena mereka tahu cara mengelola. Dan karena mereka belum benar-benar mempelajari seni ini, mereka beralih ke pengalaman para pemimpin yang sukses. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs dan Elon Musk - Mereka semua dikenali dalam kegemarannya untuk manajemen mikro.
Menurut kami manajemen mikro adalah indikator dedikasi. Mungkin, tapi ini adalah dedikasi dengan mengorbankan efisiensi.
Keputusan yang menghasilkan keuntungan maksimal berbeda dalam kualitas dan kecepatan penerapannya. Manajer yang baik mampu melakukan keduanya sekaligus, tetapi, sayangnya, keterampilan ini jarang terjadi. Jika manajer Anda beruntung, dia terlatih dalam satu hal. Tapi, kemungkinan besar, kedua skill ini langsung tidak bisa diakses olehnya. Tak heran, survei terhadap lebih dari 1.200 karyawan menunjukkanbahwa waktu yang dibutuhkan untuk membuat keputusan tidak ada hubungannya dengan kualitasnya. Praktek tampaknya tidak berarti banyak. Persiapan adalah yang terpenting.
Mereka hanya tidak ada hubungannya dengan Anda.
Penjelasan ini tampak jelas, dan memang benar. Tidak semua orang sarat dengan pekerjaan seperti Anda, ketika tampaknya tanah terbakar di bawah kaki Anda, tetapi Anda tetap tidak punya waktu untuk melakukan apa pun. Saya belajar pelajaran ini selama pandemi. Sejumlah besar kolega saya harus menghasilkan setidaknya beberapa pekerjaan yang mirip.
Saya ingat pertama kali saya mendapat tugas yang tidak berguna dan bodoh dari micromanager. Ketika saya masih muda, saya bekerja di ritel. Suatu hari hujan - ada angin kencang dan hujan deras di jalan - tidak ada pelanggan sama sekali, dan kami berkeliaran. Bos saya Ellen tidak tahan dengan pemandangan itu dan memberinya tugas untuk pergi ke gudang dan menyortir ulang semua pakaian, menggantungnya terlebih dahulu berdasarkan ukuran dan kemudian berdasarkan ukuran. bunga-bunga dari yang paling terang sampai yang paling gelap. Begitu dia mengatakan itu, saya menyadari bahwa dia tidak akan memeriksa apakah kami melakukannya atau tidak. Tidak ada gunanya tugas itu, karena dalam praktiknya kami harus mencari pakaian berdasarkan ukuran, bukan warna.
Sayangnya, Ellen tidak berniat membuang waktu kami—ia hanya tidak bisa memikirkan apa pun untuk menyibukkan kami. Kemudian saya mengetahui bahwa pada hari hujan itu, beberapa tenaga penjualan, di bawah bimbingan manajer mereka, menghabiskan uang pelatihan informal dan menyenangkan dengan topik "Bagaimana membujuk klien untuk membayar dan membeli lebih dari dia tadinya akan."
(Sekitar setahun kemudian, kolega saya Adam bertanya, "Apakah Anda ingat hari hujan ketika Stephen berbagi triknya dengan kami?" - dan saya menjawab: "Tentu! Hari itu, saya menggantung pakaian dengan bunga.")
Dan beberapa tahun kemudian, saya mengetahui bahwa kami tidak diundang karena Ellen tidak menyukai rekan kerja dari tim lain. Manusia memiliki apa yang disebut urutan perilaku lintas situasi: jika bos Anda mengganggu Anda, orang lain mungkin juga melakukannya. Dan kami semua membayarnya.
Mereka didorong oleh rasa takut
Kecil kemungkinan Anda akan dapat menemukan micromanager yang tak kenal takut. Kebanyakan dari mereka takut mati kehilangan kekuasaan dan status. Beberapa takut pada segalanya, karena ini adalah pekerjaan baru bagi mereka, yang lain takut pada pesaing. Yang lain lagi takut gagal karena mereka melakukan pekerjaan yang sangat baik dengan pekerjaan mereka sebelumnya (kemungkinan besar, inilah mengapa mereka dipromosikan menjadi pemimpin). Banyak yang menganggap posisinya berisiko: satu kesalahan oleh salah satu anggota tim dan selamat tinggal judul pekerjaan.
Ellen berubah menjadi micromanager yang putus asa ketika Joe yang jauh lebih berkualitas dipekerjakan untuk bekerja dengannya. Saat giliran kerja mereka tumpang tindih, Ellen menyuruh saya membersihkan konter setiap lima belas menit (catatan: kami menjual pakaian, bukan roti gulung). Dia, seperti seekor hyena, menandai wilayahnya dengan cara ini: “Ini adalah pekerja saya! Dan mereka akan melakukan apapun yang saya suruh mereka lakukan!”
Ada manajer mikro yang sangat takut membuat kesalahan, baik karena mereka sendiri tertarik pada perfeksionisme atau karena budaya perfeksionisme tumbuh subur di lingkungan kerja mereka.
Saya dengan tulus bersimpati dengan manajer seperti itu. Mereka percaya bahwa cara terbaik untuk mencegah kesalahan adalah dengan memastikan secara pribadi bahwa setiap karyawan dengan cermat memenuhi tugasnya. Hal yang paling menyedihkan adalah dengan pendekatan ini - berusaha untuk tidak membuat kesalahan kecil - mereka membuat kesalahan besar: mereka mengabaikan orang (dan proyek). Namun keduanya adalah hal terpenting dalam pekerjaan apa pun.
Apa yang dapat Anda lakukan?
Ada lebih dari cukup tip tentang cara menangani micromanager. "Luangkan waktu untuk berbicara dengan atasan Anda untuk memperjelas apa yang dia harapkan dari Anda dan yakinkan dia bahwa dia dapat mengandalkan Anda." "Yakinkan bos Anda bahwa Anda dapat melakukan pekerjaan itu sendiri dan tepat waktu." "Tetapkan batasan."
Saya tidak berniat berdebat dengan salah satu tip ini karena tidak ada hubungannya dengan akar masalahnya. Manajemen mikro jarang merupakan hasil dari ketidakpercayaan itu sendiri, tetapi di sini kita berbicara tentang jenis hambatan yang berbeda. Misalnya, seperti keyakinan yang salah bahwa lebih banyak kendali mengarah pada hasil yang lebih baik, atau bahwa lebih baik orang sibuk dengan pekerjaan yang tidak berarti daripada tidak sama sekali. Selain itu, saya jauh dari yakin bahwa jika bos tidak mempercayai Anda, maka masalahnya dapat diselesaikan hanya dengan mengatakan, "Hei, Anda bisa mempercayai saya." Strategi ini tidak berhasil dalam hubungan romantis, saya ragu ini akan berhasil dalam hubungan pekerja.
Untuk menentukan cara terbaik berkomunikasi dengan micromanager, hal pertama yang harus Anda tanyakan pada diri sendiri adalah, "Apakah pekerjaan yang saya lakukan masuk akal, atau apakah saya menggantung gaun berdasarkan warna?"
Banyak orang mengalami upaya yang tidak berarti - kakek saya menyebut pekerjaan seperti itu membangun karakter. Tetapi jika Anda ingin lebih tinggi, maka Anda perlu mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan untuk tenaga kerja tidak terampil (pengecualian: Anda menyukainya dan tidak memiliki keinginan untuk membangun karier, bagus juga). Pada saat yang sama, perlu untuk meningkatkan jumlah waktu yang dicurahkan untuk proyek-proyek yang secara strategis penting untuk pertumbuhan karier.
Untuk melakukan pekerjaan yang akan membantu Anda maju, Anda harus melampaui batas yang ditetapkan oleh manajer mikro dan mencari interaksi dengan orang-orang yang berada di luar lingkaran sosial Anda.
Cari tahu bagaimana pekerjaan Anda sejalan dengan tujuan organisasi (jika ada). Saya merekomendasikan mencari penasihat - orang yang mengetahui semua seluk beluk dan membantu Anda melihat gambaran besarnya. […]
Saya punya teman, Eric, yang menghabiskan waktu berjam-jam untuk menyempurnakan laporan mingguan kepada bos micromanagernya. Dia mengirim laporannya dan baru kemudian melanjutkan ke tugas berikutnya. Eric percaya bahwa kerja keras akan dihargai promosi pada layanan. Tapi dua tahun telah berlalu, dan tidak ada kemajuan yang dicapai. Kemudian dia menemukan bahwa laporannya, seperti laporan karyawan lain, menumpuk di meja bos, dan dia bahkan tidak membacanya. Semua usahanya hanya meningkatkan bahaya kebakaran gedung.
Terkadang manajer mikro sangat mengganggu atasan mereka sehingga mereka memberi mereka tugas yang tidak berarti, yang kemudian mereka delegasikan kepada Anda. Saya pernah bertanya kepada seorang eksekutif senior bagaimana dia menangani micromanager, dan dia menjawab, “Untuk menyingkirkan mereka, saya membuat segala macam komite dan menunjuk mereka sebagai pemimpin. Aktivitas mereka tidak ada hubungannya sama sekali, tetapi mereka tidak terburu-buru di depan mata saya.” Dan saya langsung memikirkan orang-orang seperti saya yang terjebak melakukan pekerjaan "membangun karakter" di komite yang tidak berguna ini.
Jika micromanager Anda tidak memiliki kontak publik, atau lebih buruk lagi, hanya bosnya sendiri singkirkan, menyibukkannya dengan aktivitas yang tidak masuk akal, lalu bekerja di bawah komandonya mengancam seluruh karier Anda.
Tidak ada peluang untuk masuk ke manajemen perusahaan jika Anda telah bekerja selama sepuluh tahun - dan bahkan pekerjaan yang luar biasa! — kepada beberapa komite palsu.
Jika menurut Anda tugas yang Anda lakukan penting, tetapi Anda tidak puas dengan gaya atasan langsung Anda, maka saya dapat membantu Anda meyakinkannya untuk mengubah gaya ini.
Bagaimana cara berbicara dengan bos
Inti dari semua masalah karyawan yang beracun adalah masalah kontrol. Semua kendali terkonsentrasi di tangan bos, tetapi Anda juga ingin mendapatkan setidaknya sedikit. Manajer tidak tahu bahwa karyawan mereka tidak senang dengan mereka, karena satu alasan sederhana: orang takut memikirkan menghadapi seseorang yang mereka andalkan. Jadi kebanyakan bahkan tidak mencoba.
Tapi inilah kabar baiknya: masalah kontrol - tempat yang begitu umum dalam hubungan apa pun sehingga sosiolog dan psikolog telah menghabiskan banyak waktu dan upaya untuk mencari tahu bagaimana membangun percakapan dengan benar tentang topik ini. Kita tidak hanya menjauh dari bos yang menahan kita dengan kendali, kita juga menjauh dari pasangan karena hal ini. “Dia (atau dia) selalu menggergaji dan mengganggu saya” - ini adalah salah satu dari tiga yang utama alasan perceraian.
Di bagian ini, saya akan membagikan apa yang telah saya pelajari dari tulisan-tulisan akademis untuk memberi Anda panduan tentang cara melakukan percakapan yang tenang dan produktif dengan bos micromanager Anda. Bersiaplah bahwa beberapa strategi bertentangan dengan gagasan naluriah Anda. Jika semuanya berjalan lancar, Anda berdua akan menikmati interaksi baru. Bos Anda bahkan mungkin tidak memikirkannya, tetapi nanti dia pasti akan menghargai kesempatan untuk mendapatkan kembali beberapa jam hidupnya.
Tip #1: Apa yang Tidak Boleh Memulai Percakapan dengan Micromanager
Anda mungkin telah disarankan untuk tidak bertele-tele saat memulai percakapan: mereka mengatakan bahwa kejujuran adalah kebijakan terbaik, bahkan jika kebenaran itu menyakitkan. Matt melakukan hal itu. Dia memberi tahu Karen bahwa dia hanya mencekiknya dengan perhatiannya yang tak henti-hentinya. Dan, sesuai dengan semua aturan, dia mengusulkan solusi - untuk muncul di tempatnya sekali sehari, bukan lima, dan memberinya setidaknya tiga jam, bukan tiga menit, untuk menulis catatan lagi.
Karen membentak kembali bahwa dia tahu bagaimana melakukan pekerjaannya, tetapi jika dia pandai dalam pekerjaannya, dia tidak perlu mengawasinya dengan sangat hati-hati. Ini mengakhiri percakapan. Matt merangkak kembali ke kantornya, menutup pintu, dan bersembunyi dari Karen selama sisa hari itu.
Interaksi Karen dan Matt adalah contoh khas dari apa John Gotmanpanggilan "empat penunggang kuda kiamat", pertanda perkembangan konflik yang tidak sehat: ada kritik, dan posisi defensif, dan penghinaan (tidak hormat), dan membangun tembok alih-alih pemulihan hubungan.
Jika Anda memulai percakapan serius dengan kritik, itu akan cepat lepas kendali.
Karen menanggapi Matt dengan jijik - dia mempertanyakan logikanya dalam kemarahan dan mengejeknya. Untuk membela diri, dia mulai menyalahkan Matt dan menyatakan bahwa dia tidak perlu mengendalikannya jika dia melakukan pekerjaannya dengan baik. Frustrasi dengan cara Karen menanggapi kritiknya, Matt memisahkan diri darinya dengan mengunci diri di kantornya.
Tip #2: Bicara Tentang Tujuan Besar
Tanyakan kepada atasan Anda apakah dia dapat berbicara dengan Anda tentang tujuan besar. Untuk melucuti bos saya, saya akan mulai dengan pertanyaan seperti: “Saya ingin lebih memahami peran pekerjaan saya dalam gambaran keseluruhan organisasi kami. Apa yang penting yang sedang Anda kerjakan dan bagaimana pekerjaan saya berkontribusi pada tujuan penting ini?
Karena manajer mikro sangat fokus pada saat ini, mereka sering lupa untuk mundur selangkah, melihat gambaran besarnya, dan mengingatkan orang mengapa pekerjaan mereka penting.
Dan, seperti kebanyakan dari kita, mereka memiliki bias transparansi: mereka berasumsi bahwa orang yang bekerja untuk mereka mengetahui sesuatu yang tidak mereka ketahui. Jika Anda pernah bekerja dengan pemimpin, yang memberi tahu Anda: "Lakukan dengan benar", tetapi tidak memberi tahu Anda dengan tepat bagaimana melakukannya, ketahuilah bahwa Anda telah menjadi korban bias semacam itu.
Bias transparansi melekat pada diri saya. Proyek penelitian adalah pekerjaan besar, terkadang berlangsung bertahun-tahun, dan jarang semua orang yang terlibat tahu bagaimana pekerjaan mereka sesuai dengan gambaran besarnya. Misalnya, satu pekerjaan yang sangat membosankan tetapi perlu adalah mengkodekan data perilaku. Orang yang melakukannya harus menonton interaksi selama berjam-jam dan merekam hal-hal seperti berapa kali seseorang menarik napas dalam-dalam, atau rewel, atau tertawa gugup saat berbicara dengan seseorang. Murid-murid saya merasa berlebihan (dan tidak sopan) jika profesor mereka melihat ke belakang dan berkata, “Mengapa Anda tidak merekam napas pendek itu? Apakah kamu tertidur?" Ketika saya pertama kali mencoba pendekatan ini, sebelas orang meninggalkan saya dalam sebulan. Mereka tidak peduli berapa kali seseorang menghela nafas.
Dan mengapa mereka tertarik? Saya tidak pernah menjelaskan mengapa itu begitu penting: Saya berasumsi bahwa mereka sudah tahu. Setiap penyimpangan dalam non-verbal perilaku dapat mengubah interaksi dengan cara yang sangat menarik dan dramatis, tetapi data tentang ini hanya berharga jika akurat. Segera setelah saya memberi tahu orang-orang saya tentang hal ini - dan menjelaskan betapa pentingnya pekerjaan mereka dan bagaimana kaitannya dengan tujuan utama proyek - mereka segera mulai mencatat desahan ini dengan benar. Plus, untuk yang lainnya, mereka berhenti menggerutu dan mengeluh.
Tip #3: Tetapkan Harapan yang Disepakati Bersama
Setelah Anda mengidentifikasi bagaimana pekerjaan Anda membantu seluruh tim mencapai tujuan besar, Anda dapat beralih ke pembicaraan tentang ekspektasi. “Menurut Anda apa tugas besar saya dan apa pekerjaan kecil saya sehari-hari?”
Saya harus menengahi cukup banyak konflik antara bos micromanager dan karyawan, dan Dalam semua percakapan ini, ada satu tema konstan: bos sering tidak setuju tentang pekerjaan apa yang dianggap bawahan mereka prioritas.
Manajemen mikro adalah salah satu taktik yang digunakan manajer ketika mereka ingin bawahan memikirkan kembali prioritas mereka.
Matt dan Karen akhirnya berbicara tentang tujuan, dan kemudian menjadi jelas bahwa Karen percaya bahwa tugas Matt adalah menulis catatan itu. dia ingin menerbitkan, dan Matt merasa tugasnya adalah berpikir mandiri dan kreatif dalam mengikuti pilihannya arah. Perlahan-lahan mereka membuat kompromi. Jika Matt menyelesaikan pekerjaan yang penting bagi Karen lebih cepat dari jadwal, dia dapat mengerjakan proyeknya sendiri. Ketika Anda bertanya kepada atasan Anda apa miliknya sasaranAnda dapat mempresentasikan milik Anda.
Tip #4: Saat berkonfrontasi, hindari generalisasi
Buatlah rencana tentang bagaimana Anda dan manajer mikro Anda akan mengembangkan hubungan lebih jauh setelah Anda menyelesaikan tujuan Anda. Tetapi karena manajemen mikro membangun rintangan di jalur mana pun, pertama-tama kita harus membicarakan yang paling serius di antaranya.
Ada ilmu tentang bagaimana konflik yang benar dan membuat klaim. Dalam tulisannya tentang pertengkaran keluarga, John Gottman didefinisikan dua taktik dasar untuk konfrontasi yang berhasil. Pertama-tama, tidak peduli seberapa kecewa dan hancurnya perasaan Anda, Anda tidak boleh melakukan generalisasi menyeluruh tentang tindakan pasangan. Sebaliknya, seseorang harus berbicara tentang masalah spesifik dalam perilakunya, tanpa menyelidiki dugaan alasan perilaku tersebut. Dan kedua, kritik harus dikelilingi oleh pujian dari semua sisi untuk melunakkan pukulannya.
Demikian pula, saat berbicara dengan atasan Anda tentang perilakunya, jangan katakan, "Kamu terlalu suka memerintah dan tidak percaya." Alih-alih, bicarakan tentang tindakan spesifik bos dan bagaimana perasaan Anda terhadapnya. (“Anda mengirimi saya seratus surat per jam. Itu banyak, dan itu membuat saya sulit untuk fokus pada hal-hal lain.”) Kemudian ingatkan atasan Anda bukan tentang apa yang tidak boleh dia lakukan, tetapi tentang apa yang dia kuasai. (“Tapi saya sangat menghargai perhatian Anda pada setiap detail dari apa yang saya tulis,” singkatnya, berikan pujian yang sesuai.)
Saya mengingatkan Matt bahwa tidak semua yang dilakukan Karen buruk. Misalnya, dia dengan cepat menerima umpan balik mendetail darinya, dan itu bagus. Jika dia mengatakan ini padanya, itu akan meredakan ketegangan dan membuatnya tersenyum, betapapun singkatnya.
Tip #5: Rencanakan pemeriksaan rutin
Kami tidak ingin menghabiskan lebih banyak waktu dengan micromanager. Tetapi semua hubungan harus dikerjakan. Anda melanjutkan tradisi romantis tanggal dengan pasangan atau istri, bukan? Karena jika tidak, hubungan Anda akan berubah menjadi hubungan dengan teman sekamar.
Seperti halnya semua tujuan, kunci untuk tetap berada di jalur adalah terus memeriksa peta.
Biasakan untuk mengadakan pertemuan singkat tapi sering dengan bos, di mana Anda akan bertukar pembaruan tentang kemajuan Anda.
Sudahkah kita mencapai tujuan kita untuk minggu ini, untuk bulan ini? Jika tidak, apa yang menghentikan kita? Apakah manajemen mikro merusak segalanya lagi? Jika demikian, maka ada baiknya berhenti pada tahap awal tergelincir ke dalam hubungan lama "dia menuntut - saya" dengan bos. bersembunyi": bos membuat lebih banyak tuntutan, Anda menghindarinya dengan harapan dia akan meninggalkan Anda sendirian, dia menekan semuanya sebagai tanggapan lebih kuat. Model ini ciri untuk semua hubungan: dengan pasangan, dengan anak-anak, dengan rekan kerja.
Tip #6: Perjelas tentang waktu Anda di tempat kerja
Konsep waktu yang dihabiskan di tempat kerja telah banyak berubah dalam beberapa tahun terakhir. Orang ingin dapat bekerja dari mana saja, kapan saja. Bahkan, 51% karyawan diganti akan bekerja demi fleksibilitas yang lebih besar. Milenial bahkan siap Untuk alasan ini, ubah tempat tinggal Anda.
Jadwal kerja yang fleksibel, tentu saja, bagus, tetapi hanya jika manajer mikro tidak mengikuti Anda. Manajer mikro tidak pandai mengatur perilaku mereka sendiri, jadi yang terbaik bagi mereka adalah jika Anda menetapkan batasan yang jelas. Saya baru-baru ini diberi tahu tentang seorang manajer mikro yang memulai konferensi video di penghujung hari kerja. Konferensi berlangsung selama tiga jam, hingga larut malam. Bawahan tidak mengomel dan akibatnya dibiarkan tanpa makan malam.
Jika Anda bekerja dari rumah atau berada di zona waktu yang berbeda dengan manajer Anda, diskusikan jam kerja Anda dan catat perjanjian ini.
Untuk memulai, kembangkan rencana pertemuan mingguan atau bulanan pada waktu yang nyaman bagi semua orang.
Saya punya teman yang tinggal di New York dan bekerja di perusahaan London. Ini berarti bahwa sebagian besar pertemuannya dengan manajemen dilakukan pada pukul 8 pagi, bukan pukul 4 sore waktu New York.
Selanjutnya, perjelas tentang waktu Anda akan membalas email (mungkin ternyata surat Anda pasti akan sampai ke penerima di tengah malam). Manajer mikro sering kali cenderung "melupakan" detail kecil seperti zona waktu, sehingga kesepakatan seperti ini dapat membantu menghindari konflik di masa mendatang.
Saya juga merekomendasikan agar para pemimpin yang membaca buku ini membuat peraturan untuk batas waktu kerja di organisasi mereka sendiri. Saya memiliki seorang teman manajer yang telah memasukkan tambahan otomatis ini ke setiap suratnya: “Saya terkadang bekerja pada jam yang tidak biasa, tetapi saya tidak memerlukan hal yang sama dari Anda. Jika saya menulis kepada Anda pada akhir pekan, sama sekali tidak perlu menjawab sebelum hari Senin. Saya sangat menyukai pesan ini. Ini dengan jelas menandakan, "Saya tidak bermaksud mengganggu Anda pada hari Sabtu." […]
Menyimpulkan
- Manajer mikro mudah dikenali, tetapi banyak hal terjadi di bawah permukaan dan kita tidak mengetahuinya. Ini aneh, tetapi manajer mikro juga bisa lalai.
- Kurangnya perhatian memanifestasikan dirinya dalam berbagai cara. Beberapa manajer mikro tidak memperhatikan orang (mengubahnya, mengatur ulang dari satu tempat ke tempat lain), yang lain melewatkan momen penting dalam pekerjaan mereka. Bukannya mereka fokus pada detail - mereka fokus pada detail yang salah.
- Ada banyak alasan mengapa atasan Anda mengatur secara mikro. Beberapa kurang pelatihan—mereka dipromosikan karena mereka melakukan pekerjaan dengan baik, bukan karena mereka pemimpin yang baik. Mereka belum diajari untuk membuat keputusan yang cepat dan akurat.
- Perilaku micromanagers juga dijelaskan oleh asumsi yang salah, seperti keyakinan pada efek pengamatan - keyakinan bahwa semakin dekat Anda melihat proses kerja, semakin baik hasilnya.
- Dalam beberapa kasus, manajemen mikro adalah hasil dari rasa takut. Ketakutan utamanya adalah kesalahan dan sebelum kehilangan status dan kekuasaan.
- Ada tanda-tanda peringatan tertentu bahwa manajemen mikro berkembang dalam sebuah tim. Saat wawancara kerja, ajukan pertanyaan berikut. Pelatihan manajemen apa yang diterima karyawan? Berapa banyak manajer atas pemimpin masa depan saya? Terlalu banyak bos, terlalu banyak tingkat pertanggungjawaban - ini bukan pertanda baik. Jika perusahaan Anda memiliki jam kerja yang fleksibel, cari tahu bagaimana karyawan menetapkan batas waktu dan apakah mereka menghormati batasan satu sama lain. Micromanagers harus dengan jelas menggambarkan batas antara waktu kerja Anda dan waktu non-kerja Anda.
- Sebelum menghadapi micromanager, tanyakan pada diri Anda pertanyaan pamungkas: Apakah pekerjaan yang saya lakukan masuk akal? Jika Anda harus menggantung pakaian berdasarkan warna, berhentilah.
- Saat Anda memutuskan untuk berbicara dengan micromanager, jangan mulai dengan kritik. Dia akan bertahan, Anda akan membangun tembok pelindung. Alih-alih, ubah percakapan menjadi diskusi tentang tujuan bersama.
- Saat membahas tentang apa dan bagaimana kesalahan micromanager, jangan menuruti generalisasi yang mungkin tampak menyinggung bos. Bicara hanya tentang hal-hal tertentu.
- Bahkan jika Anda tidak menyukainya, atur pertemuan review yang sering dan singkat. Hubungan yang sehat harus dijaga. Dengan latihan, komunikasi menjadi lebih baik, sehingga pertemuan ini akan semakin tidak menyakitkan setiap saat.
Buku Toxic Colleagues akan membantu Anda mengetahui cara berinteraksi dengan benar dengan karier, pekerja lepas, dan karyawan lalai lainnya yang tidak menghormati Anda batasan pribadi. Anda akan mempelajari beberapa strategi untuk menghadapi perilaku rekan kerja yang tidak pantas dan bagaimana memulihkan diri dari komunikasi yang dipaksakan dengan mereka.
Beli bukuBaca juga🔥
- Apa yang harus dilakukan jika bosnya adalah seorang narsisis
- Bagaimana mengkritik dan menanggapi kritik
- Kaktus atau kepingan salju: siapa yang sedang bekerja dan bagaimana berkomunikasi dengan berbagai jenis rekan kerja