Bagaimana mendefinisikan strategi pengembangan bisnis dan mengimplementasikannya
Miscellanea / / November 23, 2021
Banyak yang akan tergantung pada keseriusan niat.
Memilih jalan lebih jauh hampir selalu merupakan keputusan yang sulit bagi para pemimpin perusahaan. Mungkin tidak sepenuhnya jelas ke mana harus pergi selanjutnya dan bagaimana tepatnya.
Norman Wolff, pendiri dan CEO sebuah perusahaan konsultan, menawarkan untuk melihat masalahnya sedikit berbeda: membayangkan bahwa perusahaan adalah organisme hidup. Ini berarti bahwa misi dan nilai-nilai, energi dan kemampuan karyawan adalah penting. Meskipun pendekatan ini tampaknya tidak terduga, banyak pengusaha memujinya, seperti CEO Patagonia.
Buku Wolf, Organisasi Hidup. Transformasi bisnis menuju hasil yang luar biasa ”, diterbitkan dalam bahasa Rusia oleh penerbit“ MIF ”. Dengan izinnya, Lifehacker menerbitkan kutipan dari Bab 12.
Apakah pengembangan strategis perusahaan Anda menyiratkan peningkatan progresif dari proses bisnis saat ini - atau apakah Anda bertaruh pada pendekatan inovatif untuk layanan pelanggan? Kedua jalur ini berbeda secara signifikan, termasuk dalam cara mereka dieksekusi.
Perbedaannya paling baik dipahami dengan memikirkan perusahaan sebagai jalur produksi sederhana. Konveyor dirancang khusus untuk produksi produk tertentu, dan maksimum efektif cara. Ketika ada kebutuhan untuk memproduksi produk lain, konveyor dihentikan dan dikonfigurasi ulang sesuai dengan persyaratan baru.
Perusahaan Anda, seperti ban berjalan, disiapkan untuk memproduksi barang dan jasa bagi pelanggan. Setiap aspek kegiatan perusahaan - mulai dari pengembangan teknis hingga keuangan, dari operasi sebelum penjualan - berubah dari waktu ke waktu hingga menjadi optimal untuk produksi barang-barang tertentu dan jasa.
Norma dan aturan tertentu, indikator dan budaya perusahaan dirumuskan yang berkontribusi terhadap kesuksesan. Pencapaian tujuan operasional perusahaan dianalogikan dengan pencapaian tujuan produksi dalam metafora konveyor.
Jika pelaksanaan rencana pengembangan tidak berarti perubahan yang signifikan dalam cara kerja yang biasa, maka perusahaan hanya perlu secara bertahap meningkatkan "lini produksi" yang ada.
Anda dapat menambahkan alat baru, seperti sistem manajemen perusahaan, atau meningkatkan prosesnya pelatihan karyawan di departemen yang berbeda, tetapi dasar-dasar operasi perusahaan akan tetap tidak berubah. Perencanaan strategis dalam skenario ini akan bersifat perbaikan progresif dari proses bisnis yang ada.
Mari kita pertimbangkan jenis strategi lain - pengembangan inovatif. Contoh strategi pengembangan yang inovatif dapat meningkatkan rantai nilai, menjangkau segmen pelanggan lain, menawarkan rekrutmen barang dan jasa dengan nilai tambah yang lebih tinggi, transisi dari produksi barang ke penyediaan jasa (atau dan sebaliknya).
Perubahan arah strategis ini akan membutuhkan perubahan cara perusahaan menjalankan bisnis ke depan. Misalnya, jika dia beralih dari menjual produk teknis ke spesialis ke menjual solusi teknis kepada eksekutif perusahaan, dia kemungkinan akan itu akan memiliki peningkatan durasi siklus penjualan, pendekatan baru untuk definisi "peta jalan" produk, metode baru untuk memasuki pasar.
Mungkin bahkan model menghasilkan keuntungan akan berubah. Bahkan, akan membutuhkan perubahan dalam semua norma, aturan, struktur dan model bisnis yang telah diterapkan sebelumnya.
Dalam konteks metafora kami, akan ada kebutuhan untuk mengkonfigurasi ulang "lini produksi" perusahaan. Namun, berbeda dengan proses produksi, perusahaan tidak memiliki kesempatan menutup untuk "pemeliharaan". Penerapan strategi pengembangan yang inovatif menyiratkan penyetelan ulang semua proses bisnis, sementara perusahaan terus beroperasi.
Siapa yang bertanggung jawab atas perubahan?
Strategi ini ditujukan untuk meningkatkan proses bisnis dan memperkenalkan perubahan. Apakah strategi pengembangan itu inovatif atau progresif, seperti yang ditunjukkan pada gambar, manajemen strategi eksekusi adalah manajemen perubahan.
Seperti yang Anda lihat pada diagram, bahkan kurva strategi ke depan memiliki kemiringan, yang berarti juga memerlukan manajemen perubahan. Perubahan operasional selalu diperlukan untuk meningkatkan produktivitas dari waktu ke waktu. Meskipun jelas bahwa proses manajemen perubahan akan jauh lebih serius dalam penerapan strategi pembangunan yang inovatif dibandingkan dengan strategi pembangunan progresif.
Bagi banyak perusahaan, perencanaan strategis pada dasarnya merupakan perkembangan progresif dan sangat mirip dengan perencanaan operasional. Sebagian besar rencana ini terkait dengan peningkatan efisiensi operasional dan perluasan model bisnis yang ada. Ketika menerapkan strategi pengembangan yang inovatif, upaya untuk mengelola eksekusi strategis dengan cara yang sama tidak akan memberikan hasil positif.
Strategi inovasi tergantung pada tingkat perubahan yang perlu dilakukan pada model bisnis yang mendasarinya.
Model ini termasuk Untuk penjelasan rinci tentang model bisnis, lihat artikel dari Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, oleh Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, dan Henning Kagermann, Cetak Ulang R0812C. norma dan aturan, indikator dan proses yang berkontribusi pada penciptaan hasil oleh perusahaan.
Karena strategi pengembangan inovasi merangsang perubahan fundamental bisnis untuk perusahaan tertentu, maka diperlukan fokus yang berbeda. Strategi pengembangan inovasi harus mempertimbangkan kekuatan yang bekerja terutama di bawah permukaan pada tingkat tidak sadaryang menetapkan batas-batas yang ada, nyaman untuk semua orang. Sementara strategi pembangunan progresif terutama menyangkut kekuatan di bidang aksi, strategi pengembangan inovatif memerlukan revisi batas-batas bidang konteks dan definisi bidang baru hubungan.
Selama pergeseran inovatif dalam strategi, bidang konteks dan bidang hubungan memiliki dampak terbesar. Mengabaikan ini berarti bekerja melawan perusahaan. Namun, jika Anda menerapkan strategi khusus untuk mengubahnya, itu dapat membuat perusahaan sukses.
Untuk mengelola implementasi strategi pengembangan inovasi, diperlukan identifikasi inisiatif tertentu dengan tujuan dan sasaran. Ini memberikan kemampuan untuk melacak aspek yang sebelumnya dianggap sebagai sisi "lunak". bisnis.
Sekarang aspek lunaknya bisa diukur. Sangat sering, perubahan kecil dalam pola energik bidang hubungan dan bidang konteks yang menentukan arti dan tujuan perusahaan, menyebabkan perubahan hasil yang signifikan.
Apa cakrawala Anda?
Strategi adalah proses perkembangan evolusioner. Ini berarti bahwa untuk sukses di masa depan, Anda perlu meletakkan dasar untuk tindakan nyata yang sudah ada di masa sekarang. Contoh sederhana adalah perbedaan antara pengembangan bisnis dan penjualan. Seperti yang Anda ketahui, penjualan difokuskan pada periode waktu tertentu - hari, bulan, kuartal, tahun, serta mencari peluang dan menutup transaksi.
Proses pengembangan bisnissebaliknya, ini berfokus pada membangun peluang yang akan mengarah pada penjualan di masa depan. Sebagai contoh, salah satu klien saya di bidang pendidikan ingin berkembang secara internasional. pasar dan menetapkan tujuan: omset cabangnya di negara lain harus sama dengan omset perusahaan di dalam negara.
Perusahaan tidak memiliki pengalaman di pasar global dan pengalaman dalam membangun saluran internasional. Keputusan strategis pertama adalah merekrut direktur pengembangan bisnis dengan pengalaman internasional. Untuk direktur pengembangan, periode tiga tahun ditetapkan, di mana ia harus membangun hubungan yang diperlukan, mengembangkan saluran yang diperlukan dan menciptakan peluang. Setiap elemen dari rencana pembangunan ini secara logis mengikuti dari yang sebelumnya.
Dalam rencana ini, tiga horizon waktu diidentifikasi: H1 - kegiatan saat ini yang akan dilaksanakan tahun ini; 2 adalah tahap transisi yang akan datang dalam dua atau tiga tahun; H3 adalah titik di masa depan di mana perusahaan akan mencapai hasil yang diinginkan, yang mungkin terjadi dalam tiga, lima tahun atau lebih.
Untuk mencapai tujuan pada tahap H3 (volume pendapatan di pasar internasional sama dengan volume pendapatan di pasar domestik), perlu ditetapkan tujuan antara untuk tahap H2 (mengembangkan saluran dan menciptakan peluang), serta tujuan yang akan meletakkan dasar bagi kesuksesan masa depan, pada tahap H1 (melibatkan direktur perkembangan).
Bagi kebanyakan orang, ini tampak jelas. Sayangnya, tidak untuk semua orang. Terlalu sering, perusahaan membangun tujuan jangka panjang untuk Fase H3 tanpa memikirkan apa yang perlu diubah hari ini untuk mulai bergerak ke arah mereka. Mereka terlalu percaya diri dalam keadilan ungkapan: "Tetapkan tujuan untuk diri sendiri, dan sisanya akan terjadi dengan sendirinya." Tentu saja, ini terjadi pada beberapa orang dan beberapa perusahaan, tetapi tidak semua. Ada orang yang datang untuk memahami hal ini sendiri, tetapi ada orang lain.
Selain itu, ini bukan karena perbedaan tingkat kecerdasan - ini karena perbedaan kedewasaan.
Individu yang lebih tinggi pada skala perkembangan dan kedewasaan konvensional mengatasi segala sesuatunya sendiri - ini mungkin tampak intuitif. Tidak begitu jelas bahwa seseorang dengan kecerdasan spiritual (SQ) yang berkembang dan keterampilan fungsional yang tidak terlalu tinggi dapat lebih berhasil bekerja dengan tujuan dan sasaran yang didefinisikan secara luas daripada seseorang dengan keterampilan fungsional yang baik tetapi tingkat spiritual yang rendah intelijen. Hal yang sama berlaku untuk perusahaan.
Persiapan yang tepat membutuhkan pengembangan dan pengaturan yang tepat dari ketiga medan energi tersebut. Perhatikan contoh di atas dengan perusahaan pendidikan. Sebelum Anda mengubah bidang tindakan, Anda perlu mengubah bidang konteks. Bidang konteks memiliki tingkat perubahan terendah, diikuti oleh bidang hubungan. Perubahan kemungkinan besar terjadi di bidang tindakan, asalkan dua bidang lainnya mendukung perubahan tersebut.
Saat mengembangkan strategi inisiatifbertujuan untuk mempersiapkan perusahaan untuk masa depan, untuk horizon waktu 1, 2 dan 3 perlu ditentukan tujuan dan sasaran yang sesuai dari bidang tindakan, bidang hubungan dan bidang konteks dan mengenalinya saling ketergantungan.
Jangan sia-siakan kata-katamu
Merumuskan serangkaian inisiatif untuk mempersiapkan perusahaan menghadapi masa depan adalah satu hal. Dan itu adalah hal lain untuk berkomitmen kuat untuk mengikuti inisiatif ini. Keseriusan niat biasanya dikonfirmasi oleh alokasi sumber daya.
Tanyakan kepada profesional SDM mana pun tentang pengembangan strategis karyawan. Berapa kali Anda sendiri menghadiri pertemuan tentang pengembangan strategis, di mana sebagai salah satu? tujuan menyatakan "menciptakan kondisi untuk pengembangan personel, karena orang adalah aset yang paling penting" perusahaan "? Namun, jika perlu untuk memotong biaya, item anggaran untuk pelatihan karyawan adalah yang pertama jatuh di bawah pisau.
Sebagian besar perusahaan tampaknya terinfeksi virus urgensi. Dari waktu ke waktu, ketika masalah "mendesak dan mendesak" muncul, mereka lebih memilih untuk mengatasinya dengan mengorbankan apa yang penting dalam mempersiapkan perusahaan untuk mencapai tujuan masa depan. Dan salah satu efek samping dari virus ini adalah mempengaruhi memori, jadi kita sama sekali tidak dapat memahami mengapa kita gagal mencapai tujuan kita.
Ada empat langkah penting dalam fase "Keputusan":
- identifikasi inisiatif strategis;
- merampingkan inisiatif ini;
- pemilihan indikator dan penetapan tujuan;
- alokasi sumber daya.
Dalam hal alokasi sumber daya, penting bahwa ada anggaran yang terdefinisi dengan baik untuk inisiatif strategis, terutama dalam perencanaan cakrawala 2 dan 3. Konsep yang dikembangkan berdasarkan balanced scorecard dan telah kami implementasikan di sistem eksekusi real-time, adalah mengalokasikan anggaran untuk investasi strategis (StratEx).
Sebuah analogi dapat ditarik antara StratEx dan CapEx (investasi modal). Sebagian besar perusahaan menyadari bahwa mereka membutuhkan anggaran modal yang terpisah. Biasanya mencakup biaya pembelian peralatan baru dan pemeliharaan dana yang ada.
Demikian pula, anggaran StratEx harus memastikan bahwa sumber daya ditargetkan pada investasi yang diperlukan untuk melaksanakan inisiatif strategis. Tanpa ini, perusahaan dapat dengan cepat melupakan tujuan pengembangan strategis dan kembali ke praktik pertumbuhan yang biasa melalui pengelolaan "krisis hari ini". Manajer puncak Rapat perencanaan strategis akan mulai dipandang sebagai hal yang menyenangkan dan tidak praktis.
Siapa yang menciptakannya?
Seperti yang telah dinyatakan, strategi adalah proses menciptakan masa depan. Anda dapat mempertimbangkan masa depan sebagai kelanjutan dari masa lalu atau sebagai keputusan kreatif seperti yang kita inginkan di masa depan ini. Pengalaman praktis menunjukkan bahwa organisme hidup fokus pada penciptaan, inilah yang membedakannya dengan mesin.
Seseorang memimpikan apa yang ingin dia ciptakan, dan kemudian mewujudkan mimpinya. Perumusan visi masa depan seseorang menggerakkan mekanisme untuk mewujudkan mimpi ini. Pengusaha mana pun akan mengonfirmasi: membuka bisnisnya sendiri, ia bermimpi menciptakan apa yang dianggap mustahil oleh orang lain. Mimpi dan mengikuti untuk mimpi mereka memenuhi dunia dengan warna. Ini benar untuk Anda dan ini berlaku untuk perusahaan Anda.
Proses pendefinisian masa depan merupakan proses kreatif dimana kemampuan untuk merujuk ke masa lalu memegang peranan yang sangat penting.
Dengan memahami masa lalu, seseorang dapat lebih memahami kekuatan pendorong dan arah aliran energi yang bergerak ke masa depan.
Berdasarkan premis dasar bahwa segala sesuatu yang ada adalah energi, maka dapat disimpulkan bahwa realitas saat ini adalah energi yang diubah dari energi masa lalu. Tren adalah kekuatan pendorong di belakang energi; mereka menunjukkan ke arah mana ia akan bergerak. Semakin banyak kekuatan pendorong di belakang tren, semakin kuat pola energik dan semakin banyak energi yang dibutuhkan untuk mengubahnya.
Kebanyakan orang mengakui bahwa kadang-kadang ide mampu mendahului waktunya. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut. Sejak awal, sebuah ide dapat dibandingkan dengan benih yang ditanam di medan energi perilaku saat ini. Jika benih itu sendiri membawa "masuk akal, baik, abadi", itu akan menarik lebih banyak energi.
Ketika ini terjadi, ia mulai menciptakan pola energi baru yang diekspresikan dalam pola perilaku baru di pihak orang yang biasa disebut sebagai inovator. Jika sebuah ide membuktikan nilainya, itu menarik lebih banyak energi, dan pada titik balik tertentu, itu akan tampak seperti tren baru telah terbentuk.
Memahami tren masa lalu membantu Anda menentukan berapa banyak energi yang dibutuhkan untuk mengubah realitas saat ini menjadi masa depan yang ingin Anda ciptakan. Masa depan tidak pernah ditentukan oleh masa lalu. Masa lalu hanya menentukan jumlah energi yang akan dibutuhkan untuk menciptakan masa depan yang lebih sukses.
Saat memilih arah strategis, ciptakan kombinasi tren saat ini dan baru untuk Anda sendiri dan ikuti.
Rasio dalam kombinasi ini akan tergantung pada tujuan mendalam Anda. Jika Anda pada dasarnya adalah seorang inovator teknis, jelas bahwa Anda akan rentan terhadap tren baru. Jika Anda cepat menangkap ide, maka Anda akan lebih memilih untuk fokus pada tren yang ada.
Keyakinan Anda
Apa pun peran yang Anda pilih, dalam menentukan serangkaian inisiatif strategis, keputusan Anda akan didasarkan pada keyakinan Anda. Karena strategi adalah tentang menciptakan masa depan, maka semua keputusan akan didasarkan pada asumsi tentang tren masa lalu dan masa depan. Sangat penting bahwa semua keyakinan diperhitungkan. Terlalu sering, perusahaan dapat diamati untuk membuat keputusan berdasarkan asumsi yang hanya mereka yakini mencerminkan kenyataan.
Seiring waktu, persepsi selektif tentang realitas ini menjadi semakin sulit untuk melihat apa yang sebenarnya terjadi. Ini memperlambat respons perusahaan atau, lebih buruk lagi, mencegah pembentukan respons yang memadai terhadap perubahan lingkungan. Dengan memantau keyakinan secara teratur dan memeriksa kecukupannya pada tahap analisis, perusahaan akan dapat lebih efektif menanggapi kondisi dunia luar yang berubah secara dinamis. Seperti yang Anda ketahui, seseorang tidak boleh mengambil semua kata-katanya tanpa syarat.
Kamera, motor!
Sekarang kita telah mengidentifikasi tema cerita perusahaan dan menulis naskahnya, saatnya untuk memulai. Saatnya melangkah di panggung kehidupan dan membuat semua yang direncanakan menjadi kenyataan.
Seperti halnya pertunjukan yang bagus, aktor perlu memahami peran dan artistik mereka desain Direktur. Penekanan dalam proses bergeser ke pengorganisasian seluruh perusahaan, sehingga bertindak dalam satu arah.
Pada saat yang sama, karya itu sendiri lebih baik dianggap sebagai improvisasi, dan bukan naskah yang ditulis dengan jelas.
Dunia modern dicirikan oleh tingkat perubahan yang tinggi, sehingga hampir tidak mungkin untuk mempersiapkan "kelompok seniman" untuk apa yang akan mereka hadapi dan program reaksi mereka. Sebaliknya, setiap peserta harus memahami peran mereka dan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk memahami peristiwa dunia sekitarnya, dan tanggapannya harus berkontribusi pada pengembangan tindakan yang benar arah.
Ini adalah prinsip dasar improvisasi: setiap saat, tidak ada aktor yang tahu apa yang akan dikatakan atau dilakukan pasangan panggungnya. Mereka bertindak sesuai dengan cara cerita terungkap. Jika sesuatu terjadi, aktor bereaksi terhadapnya. Dia menerima tindakan apa pun yang diusulkan dan menambahkan sesuatu darinya sendiri ke dalamnya, yang berikutnya melakukan hal yang sama, dan berkat ini, idenya berkembang.
Jika Anda ingin melihat perusahaan Anda dengan cara baru, Living Organization akan membantu Anda dalam hal ini. Norman Wolff merinci prinsip-prinsip spiritual yang harus mendasari bisnis yang sukses.
Untuk membeli bukuBaca juga🧐
- 8 ide bisnis mengerikan yang benar-benar coba diterapkan orang
- Bagaimana menulis rencana bisnis yang akan membantu Anda mencapai kesuksesan
- Apakah layak berbisnis dengan teman dan bagaimana hasilnya?
Black Friday: Apa yang perlu Anda ketahui tentang obral di AliExpress dan toko lainnya